1、调研显示，营改增之前，大部分的挂靠人（项目经理）都是扩大成本来套现套走的。
（1）扩大材料成本：
①挂靠人（项目经理）向供应商采购材料时，往往向供应商给予税点而要求多开材料发票，虚增材料成本；
②挂靠人（项目经理）与销售建筑材料的个体工商户签订采购建筑辅料假合同，然后凭假合同到当地税务局代开发票，自己承担代开发票的税点，再拿着税务局代开的发票回施工企业财务部报销；
③挂靠人（项目经理）找一些开票公司开假发票回施工企业财务部报销，从而虚增材料成本。
（2）虚增人工费：
①通过民工工资表形式，虚增民工人员，增加工资成本；
②向劳务派遣公司或建筑劳务公司支付税点，多开劳务发票增加人工成本。
这两种做法，都是法律不允许的，也是税务稽查的重点。
2、营改增以后，如果按照以上方法开具增值税发票，会存在很大的税收风险。
（1）挂靠人（项目经理）支付材料采购款，索取增值税专用发票来财务报销，犯了“票款不一致”和“三流不统一”的错误，依据国税发【1995】192号第一条第（三）项规定，不可以抵扣进项税金。
（2）用钱购买发票或向供应商多索取发票来套现的，犯虚开增值税专用发票罪，公司总经理和财务部第一负责人是要坐牢的。
3、营改增以后必须采用以下对策：
（1）如果是项目经理承包制的企业，必须推行项目经理负责制。项目经理只负责工程进度、工程生产、安全生产，采购和财务由公司统一，收支两条线，项目部财务人员全部由公司派遣，财务要实行高度集中的皇权体制。
（2）如果是自然人挂靠，公司与挂靠人签一份劳动合同，把他聘为你的项目经理，公司支付他工资和福利待遇，按照工程进度，每年给他工程绩效考核。
（3）如果是公司挂靠，最好选用“资质共享”，也就是母子公司体制，应该推行“总公司直接管的项目部+总分包合同”的模式。
