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基础篇
引言
如果你是一家房地产企业的投融资总监，在沥呕君看来，那么你的首要工作便是充分研究这家房企的资产负债表，当你帮助企业将资产负债表完成从粗放到精细的这个过程之后，那么我想你在这家企业的投融资工作就等于成功了一半。为什么这么说呢，资产负债表对于我们开展资本运作相关工作究竟具有什么样的现实意义呢?接下来，沥呕君将结合从业多年的工作经验，来和大家共同探讨一下这个话题。
01、如何最大程度优化资产负债表
1、充分运用资产溢价
很多房地产企业旗下都有一些出租性物业，在过去的很长一段时间，我们并没有将这类物业作为商业物业来看待。但是现在随着新的会计准则实施后，实际上，我们可以将出租物业视为商业物业并根据市场公允价确定资产溢价，并将这部分溢价计入企业的资产负债表中去。比如，十年前的某资产在会计账目上所结算的原始成本是10亿，现在随着时间的演变，这项资产按照市场公允价值评估法，已经升值为40亿。那么这增值的30亿，就可以在资产负债表中的所有者权益里有所体现。换言之，企业的净资产增加了30亿。如此一来，企业的资产负债表就能够得到大大的改善。
2、合理划分产业类型
通过产业类型的划分，同样可以达到优化资产负债表的目的。说到这里，简单提一句题外话。关于公司的主营业务，业务人员与财务人员的表达口径往往并不一致。对于多业态经营的地产公司而言，除了住宅可以作为企业的主营业务之外，类似于酒店、公寓这种类型的业态产品，其实也可以囊括至公司的主营业务范围内。大不了，你可以这样表达：本公司的第一主营业务是住宅，第二主营业务是酒店，第三主营业务是......如此这般将企业的主营业务按照主次轻重排个序，完全符合逻辑。假设某房企旗下拥有百来家酒店，这些酒店的原始投资成本假定加起来为2百多亿，虽然酒店类资产的溢价是无法进入资产负债表的，但是我们却可以拿着这些酒店资产作为筹码，去和银行等金融机构进行谈判，以期获得更多权益。酒店虽然收益不甚理想，或者现金流表现一般，但是酒店作为公司的主营业务之一，同时也承载了公司为数不少的资金投入。在这种情况下，你会发现，虽然酒店无法用于进一步优化企业的财报表现，但是作为公司突出的主营业务之一，这样的加分项，我想银行等金融机构也是认可的。
3、优化改善债务结构
除此之外，债务结构的优化，也能进一步改善企业的资产负债表。很多房企内部短债居多，而长期债务比重较低。沥呕君在此建议，债务结构应是以“长债居多，短债较少”为佳。一年内到期还本付息的债务，我们通常称之为短债。债务周期在1-3年的，为中长期债务;3年以上的，就是远期债务，亦称长期债务。短期债务：中长期债务：长期债务按照3:4:3的配比，这样的债务结构就必要合理。反观很多房企目前的债务构成，短期债务所占比例高达80-90%，这样的债务结构拿去给评估公司看，评级自然不会太高。
4、重视现金流价值
实务中，当我们盘点一家企业的业绩好坏时，其实除了看资产负债表之外，我们还会兼顾看一下这家企业的损益表和现金流量表。大多地产公司的现金流量表都不太好看，这当中的基本逻辑是：为了迅速扩大规模，企业多依赖于大肆举债的方式，推动着企业向前发展。在这种情形之下，就有点“矮子里面拔将军”的意思了。整个地产行业普遍每家企业的现金流量表都不甚好看的情况下，如果你的企业能比别家好上那么一点点，那你就是强者。国内屈指可数的几家大型房企，其现金流量表大同小异，现金流净值都是负几百亿。如何在现有的报表基础上作优化呢，其实这里面蕴藏有小技巧。大家一定要注意把握好每年的6月30日和12月31日这两个关键时点。无论你是境内A股抑或港股上市公司，6月30日通常会公开披露各家上市公司的财务报表，其中的资产负债表、损益表和现金流量表，都能够有所体现。每逢这两个时点来临前的一个月，你会看到大的公司都在大刀阔斧地“收款、收款、收款”，把存放于银行里的资金也提取出来;支出方面，则是能拖就拖，拖到7月1日或是次年的1月1日，就是胜利。只进不出，现金流量表立刻光鲜无比。这样的技术安排，是在企业会计准则合理范围内的，无论是哪家上市企业，通常都是这么玩儿的。
投资人一般关注的是12月31日的这张报表，这份报表可以确保你的公司在未来一年里，能够更多受到投资人的青睐。为什么有的上市公司股票涨势正劲，正是因为它的财报给到广大投资人以足够的信心。房地产开发作为一个重资产运作行业，有别于其他传统的制造型实业公司，其资产可以有多种变现路径。有人要问了，沥呕君你一直在强调现金、现金，现金真的有那么重要性吗?答案是肯定的。为什么这么说，咱们接着往下看。
财务人员经常思考的一个命题是：如何通过销售、融资或盘活资产等方式，最大程度地取得现金。道理其实很简单，你只有手上拥有足够多的现金，才能够确保企业不断的向前滚动发展。现金为王，在地产行业永远是颠扑不破的真理。什么是现金为王，用一句通俗的话来解释就是：落袋为安。钱只有在你的口袋里，才是真正属于你的。至于企业账面上所体现的那些权益性投资、对外债权等，这些不能说没有价值，但至少有一点，这些东西在你真正需要用钱的时候，它们是指望不上的。
02、财务人员如何建立正确的职业生涯观
在沥呕君看来，一名合格的财务人员，应该与企业战略发展时刻保持同步，不断提升自身的业务素养，确保自己所处的岗位、所在的部门是企业整个战略体系中不可缺失的一环。现实中，我们有见到较多企业的财税人员自其大学毕业后进入企业开展工作那一天起，就仅把自己定格为一个“账房先生”。每天只管耕耘好自己的一亩三分地，其他的人或事，一概与自己无关。说得直白一点，这类财务人员可称之为“大出纳”。一名出色的财务人员(尤其是财务负责人)，一定不能固步自封，每天把自己关在一间小黑屋里;而是应该积极地走出去，充分了解自家企业的战略、业务构成与流程、公司的未来发展方向等，只有这样，你才有可能干好这份工作。
集团公司最为复杂的，是对于产权关系的处理。很多人根本说不清自己企业的产权关系到底是怎样的，而我们要了解一家企业集团的首要前提，就是先研究它的股权结构图，一直要追溯至最终控制人。然后把每层结构都研究透彻，包括最顶层的最终控制人，再到中间的非上市控股公司，最后再到上市主体集团公司。只有厘清了这中间的产权结构关系，你才能真正读懂这家企业。而我们前面所提到的那三份报表，它们都属于综合表单，如果你没弄明白产权关系，你也是没法看明白这些报表的。毫不夸张地说，上市企业所发布的那些财务报告或业绩报告，如若没有这家企业内部的专业会计师为你从旁解释，你是没法领会这些报告背后的真正涵义的。穿插在报表中的大量的对冲与挑整，另外还需要照顾到企业老板的特殊偏向以及税收等方面综合因素的影响，最终呈现在你面前的这份报告，试问你真的能读懂吗?
反正呕沥君是没有信心能够读懂的。
进阶篇
前面我们亮出了一个观点：财务人员要想做好融资工作，一定要足够了解你的“家底”。除了企业的董事长、主席以及CEO之外，财务人员应该是最了解企业的一个人。更何况，从某种意义上来说，在对于自家企业财务状况的了解程度上，董事长、主席都未必比得上财务人员。当然也不排除有极少数地产公司的老板，为人精明，不拘泥于细枝末叶，但是心中还是有一笔大数的。这类老板虽不太懂那些财务指标到底是怎么来的，但是他们自有一套读懂报表的方式。他们用自己的方式去反推得出一个大数，然后和财务报表一核对，相差不多，OK!就是这么回事。遗憾的是，这种精明的老板现实中凤毛麟角，而越是在这个时候，就越是能体现一家企业财务人员的重要性。
在一些民企或中小型房地产公司，老板往往依赖于财务人员所制作的两套账，目的只是为了偷税、逃税。这样的出发点，显然是错误的。财务在一个公司担负的责任其实远比其本人想象得还要高，因此若您是一名财务人员，正好又遇到这样的老板，那么沥呕君真心奉劝您一句：趁早上岸。因为风险太高了。财务战略与公司战略，一脉相承，如何协调好这二者的关系，财务人员一方面需要不断锤炼自身的业务水平，另一方面也要注重做好老板的“洗脑”工作。通过优化财务报表为企业以最低成本融来足够多的运营资金，这个才是企业财务人员真正发光发热之处，而不是和老板一起走上“偷税、漏税”的不归路。
01、财务人员的“三清晰”
1、线条必须清晰
上市公司、老板个人公司、非上市公司、资产板块归属以及各自之间的关联关系等，这些都要非常清晰地印刻在财务人员的脑子里，这叫线条清楚。
2、表达必须清晰
不管是文字、数字亦或表单等各种形式，财务人员一定要用最简洁的语言，向老板表达清楚观点。一目了然，不会有沟通障碍。
3、口述表达必须清晰
财务人员如果能看、能算但说不上来，这也会影响财务人员的晋升速度。日常工作交流时，同事也好，领导也罢，经常会随时提出很多问题，财务人员若做不到准确清晰地表达自己观点，财务地位很难提升。
02、企业所处状态与选择融资工具的潜在逻辑
企业所处状态，决定了我们具体采用何种融资工具，方可取得最佳效果。战略层面上，收缩型战略、稳健型战略、积极型战略所对应的融资工具，迥然有别。
所谓的收缩型战略，指的是抛售资产，换回现金。如果房企老板看衰市场走势，认为未来前景不容乐观，对于那些手上有地的，不再寻求自行开发，而是找个合适买家，能卖就卖了，赚多少是多少。
稳健型战略，则指的是控制企业的负债率水平。内房股企业的资产负债率多在80%以上;香港上市公司看的则是间接比率，国内地产公司该项指标一般在2-3百%。什么意思呢，就是一家总股本仅有100亿的公司，债务达到300亿。在香港，一旦间接比率达到2-3百%，从银行是融不到钱的。在这方面，国内或许还有一线生机，因为国内更为看重的是企业规模。中海地产作为稳健型战略的典型代表，这么多年始终将间接比率控制在40%以下，这样的企业即便再经历几轮金融危机，我相信它也会犹如泰山一般，屹立不动。香港本土也有做得比较好的地产公司，如李嘉诚名下企业、恒基兆业等，都是用的这种发展路线。中海与碧桂园在1997年与2008年都分别领教过高负债率的“威力”，故而摒弃高杠杆改以稳健驱动，这么多年下来，稳若磐石。既然选择了稳健型战略，财务人员就应该有意识地在资产负债率上设立一道“安全警戒线”，一旦越线，企业就要适时作出调整。有人要问：那我为了防止“越线”，难道该做的业务都不做了吗?可以做。只是换个融资方式而已，比如股权融资、定增、可转债等。
积极型战略，是目前中国房企采用最多的一种战略形式。大家都梦想着一朝做大，跻身为国内地产头部企业。有道是，“步子迈得过大，容易扯‘淡’”。但是假如你是一名财务工作人员，而又偏偏遇到了这样的老板，你该怎么办?你该如何调整财务工作方法去适应公司的发展战略呢?其实，积极型企业战略所对应的融资工具也有很多。
房地产企业发展到一定阶段，不可避免的要涉及到企业转型的问题，产业转型首当其冲。从地产开发转向其他产业，从中国的地产开发商转型为海外开发商，在这方面最具代表性的地产公司，当属碧桂园。中国市场覆盖率最广，走遍了国内250多个城市。2012年，因公司急需扩大经营规模的需要，碧桂园开始尝试开拓海外市场。第一站选择了马来西亚、澳大利亚，近几年先后进驻了印尼、越南、泰国等经济相对较为落后的国家。随着海外市场拓展计划的逐步实施，碧桂园的海外融资策略也在随之发生变化。财务人员要紧跟其上，迅速组建一支作战能力和适应能力超强的人才队伍，以满足于海外业务拓展计划的需要。万达也在积极谋求变革之路，不再将自己定义为一家房地产开发商，而是转头开发别的业务，如院线、娱乐等。恒大也不外如是。行业在变，作为财务人员，也需要与时俱进，跟随时代的步伐。
然而说了这么多，一个不争的事实是，房地产企业的融资还是遭遇了不少的困境，特别是随着中央金融政策的宏观调控之后，情况就显得更加不容乐观。一线包括部分强二线城市，开始“限购”与“限贷”(针对于银行端)。银行的限购与限贷，并不代表房地产企业的融资通道就被彻底堵死了。开发贷等常规业务，往年该怎么做的，今年照做便是，不会受到太大影响;唯一可能会受到强影响的，便是房地产企业的资金回流效率。这种情形之下，地产公司的财务人员就应该把心思花在股权融资以及资产证券化等方面。懂得适时调整自家企业的融资策略，才能在白银时代下的房地产行业活得更好。
03、沟通是一门必修课
作为财务人员，掌握必要的沟通技巧是一门基本功。沟通包括了内部沟通与外部沟通，前者的用意在于：方便各业务端口的同事能够实时了解到公司目前在财务方面遇到的问题以及融资市场的变化，并征得兄弟部门同事的积极理解与支持。为什么要这么做呢?因为我们在从事资产证券化的过程中，需要与相关的运营、投资、商业管理、物业管理等多个部门在工作上多有交集，因此保持良好的沟通是非常有必要的。如果沟通不到位，未来你很难取得他们的积极配合，因为他们本身就有很多日常工作需要处理，没有义务来协助你提供这个资料，提供那个资料。当然财务人员也可以寻求让董事长、主席出面来协调处理这些事儿，但是这种强压之下的被动配合，其效果远不如别人积极主动地配合你来得更加自然。
所谓的外部沟通，事实上，它是我们了解外部市场的一个过程。我们经常因工作的原因，需要与银行、基金公司、券商、政府监管等多部门、多机构建立长期融洽的工作关系与私人关系。你不接触这些人，你就没法准确把握市场的走向与趋势，因为市场始终是动态变化的，市场的喜好也在随时发生变动，所以这就倒逼着你必须要学会与这些机构人员保持紧密沟通。沟通一方面是为了能够快速把握市场脉搏，同时也希冀于在公司融资方面多一些“后手”。为了能融到资金，有时也要听取一下来自于市场的声音。当有人向您推荐一些偏向性的融资产品时，可能这种产品你本人并不“感冒”，但是为了实现融资目的，你真的不能“挑食”。
高阶篇
开拓并维系多条融资渠道
港股上市地产公司中，以碧桂园为例。在过去的几年间，多以发行企业债券作为融资手段。债务周期从3年期，到5年期，7年期不等。香港最为便宜的资金当属银团贷款。但是这个需要你与银行等金融机构进行积极沟通，也需要你在资本市场拥有足够的号召力与影响力。短短几年内，碧桂园就做了三笔银团贷款业务，每笔业务资金量都在8-10亿美金，10年期的利息成本可以做到3.7%。
积极引进策略投资者
国内民营企业在香港资本市场的地位在相当长一段时间里是非常之低的，特别是粤系企业受到佳兆业事件所波及的负面效应，碧桂园等一批广东本土地产公司“躺着也中枪”。怎么办?——染红。2015年4月，碧桂园成功引进了平安集团作为其第二大股东，碧桂园也自此完成了由家族式企业向现代管理企业的华丽蜕变。
建立与监管部门的有效沟通机制
在香港，企业开展的多种经济业务是不需要经过监管部门审批的，如“共母”、“融资”等。今天做出的决定，当天就可以实施，次日补发一个公告，完事。而国内上市公司但凡你做一个动作业务之前，都要经过前置审批手续的。但是有一点我们需要注意的是，既然要经过审批，为什么我们不能考虑提前批呢?比如说，提前个半年去报批?这就要求我们在做融资规划时，提前做好基础部署工作。而不是等到企业临时急需用钱时，再来临时抱佛脚。由此可见，一年两次的资金预算工作相当重要。当你在做年初的资金预算时，其实等于已经是在提前布局全年的融资计划了。大约在什么时候，需要调用多少资金;资金从哪里筹措而来;到了具体什么节点，必须完成多少的融资额度，等等。这些涉及融资的内容应该在年初做资金预算的时候，就应该做进去。至于如何去实施这些融资计划，则依赖于你在与银行等金融机构进行沟通后得到的结论。而这些结论的最终付诸实施，又需要相应的政府监管部门去审批，这个时候你就可以提前着手这些审批性的工作了。
评级机构作为业务监管部门之一，国内外的风格特点各有不同。评级机构固然要结合公司的各项财务指标才会定一个评级，但是若在事前你与其有了充分有效的沟通，那么我想你在评级时还是能获得一些好处的。规模以上企业，在评级时自然能占尽优势。资产负债表也看，但是他们更在意的，是你企业的规模级数。因为评级公司给出的是两项评级标准，一个是针对公司本身的评级，一个是针对本次发债业务的评级。所以我们经常见怪不怪的一个现象：很多资产负债率畸高的企业，其信用评级依然可以达到3A以上，其背后的原因往往就在于此。有效沟通+规模优势+发展前景+必要的增信措施，如此可以取得事半功倍的效果。
充分发挥股东融资的作用
股东融资，对于企业发展壮大同样具有不容小觑的作用。反观很多房地产企业的注册资本金却往往很少，大多依赖于高负债推动企业发展。股东如果看好公司的项目，愿意投入更多资金到项目中去，对其个人投资收益也是有所保障的。货币贬值、股市不振的大背景之下，作为股东个人而言，投资房产也是个不错的选择。
培养“合作共赢”的认知与心态
近几年，有关合作共赢的理念已广为人知且频繁运用。大企业需要合作共赢，小企业更是需要合作共赢。小开发商手上有地的，可以找大开发商合作，提供资金支持，大家资源优势互补，共同分享项目收益。目前有很多大开发商都是通过合作方式获取土地的，这对那些中小房企来说，其实是一次机会。但也不排除有很多的中小开发商心里多少会有些不甘：我花了那么大劲才弄来这块土地，还花了大量资金才将土地整备成净地，凭什么你大开发商一句话，我就要和你分享胜利果实?其实这种想法，真的错了!大开发商拥有品牌加持，可以令项目溢价空间更大。据不完全统计，同一楼盘的定价，中海、碧桂园、万科这些品牌开发商的价格要比中小开发商高出10-20%。
学会全方位比较
中长期的利率变动，任谁也无法完全掌控;但至少在那一刻的具体时点，作为财务人员，你应该尽可能地追求融资成本是最低的。什么是融资成本最低呢，自然是结合多种融资工具进行测算并横向比较后得出的结果。不同的企业评级，对应着不同的融资成本。当然，企业只有在发行债券的时候，信用评级才是重要的参考指标;如果不发债，信用评级的高低其实无关紧要。企业评级难度不大，但是平常要注意做好与评级机构的沟通工作。
在沥呕君看来，相较于传统实业企业，地产开发仍然是中国未来最有发展前景的行业之一。国外很多国家对于房地产行业的管制其实比中国还要严苛。在中国市场，开发商卖完楼后的2-3个月内，就能资金回笼;而在海外市场，开发商在售楼后仅能收到5%的定金。马来西亚的做法更是离谱：人为地将施工阶段切分成13个时点，每个时点给予100%的债务;3-4年后准备交楼之前，累计回款不到30%;买家拿到房子且办理完成产权过户以后，再支付剩下的70%。和马来相比，中国做地产是不是幸福太多?如果你要原始积累，房地产行业是你最好的起手式。
行业内部面临新一轮“洗牌”
房地产行业总体量在12万亿左右保持基本稳定，但内部结构却在发生巨大变化，头部集聚效应愈发明显。大型房企因为持有的市场份额更多，资源来源广泛，规模效应更强，再加上合理的商业布局，所以企业规模是越来越大。中小开发商要避免与这些大型开发商正面“掰腕子”，而是应该努力挖掘自身亮点，深耕自己擅长的领域，充分发挥自家企业的个性化优势。市场限购、银行限贷等宏观政策的影响之下，企业的发债空间以及资产证券化空间正在被无限放大。房地产企业的财务人员要从这两方面入手，进行策略适时调整。不久的将来，我们将看到地产与金融二者之间的结合程度将会越来越高。在国外，房地产行业已经演变成为金融业的一部分;在中国，沥呕君相信，随着时间的经过，房地产业迟早有一天也会被重新定义为“金融服务业”。 |
